Взаимовыгодная модель закупок= взаимное доверие+обмен информацией

Вы знаете, как составляются договора о поставке в Honda Motor Company? Во время встречи с поставщиками топ-менеджеры компании вносят предложения. Поставщики, в свою очередь, вносят свои. Позиции, по которым присутствующим удалось достигнуть договоренности, записываются на доске. После окончания встречи все записанное на доске переносится на бумагу, распечатывается в двух экземплярах и отправляется на подпись поставщикам. Так Honda и ее партнерам удается избегать бумажной волокиты, бюрократизма, затяжных раундов переговоров и постоянных конфликтов, которые характерны для взаимоотношений любого другого автопроизводителя и его поставщиков.

Модель закупок, используемая Honda, основана на взаимном обмене информацией и доверии. На наш взгляд, она более эффективна, чем традиционная модель, основанная на анализе затратных цен. Данная модель позволяет производителям и поставщикам развивать долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество, сокращать издержки, сводить к минимуму сроки поставки и избегать непродуктивных затрат ресурсов и усилий. Более того, она помогает установить более гибкое ценообразование, не наносящее ущерба прибылям ни производителя, ни поставщика.
Модель закупок, основанная на анализе затратных цен, по сути, противопоставляет производителя и поставщика, делает их врагами. В результате оба стремятся к максимальной закрытости, полагая, что раскрытие информации сделает их уязвимыми для «противников». Процесс организации закупок в рамках данной модели – это многочисленные договора на поставку отдельных запчастей и материалов с оговоренными в ходе длительных дебатов сроками и объемами поставки. Первоочередной задачей производителя в такой ситуации является максимальное снижение закупочных цен на каждую позицию. Поставщики, со своей стороны, прилагают максимум усилий для того, чтобы заставить производителя выплатить как можно больше. Даже заключив договор о поставке, поставщик никогда не скажет, какова себестоимость производства той или иной позиции, поскольку он уверен, что в следующий раз покупатель потребует снизить закупочную цену. Серьезные стимулы для оптимизации процессов производства и снижения себестоимости продукта в этой ситуации просто отсутствуют. В итоге проигрывают оба участника процесса закупок, их настороженность и недоверие друг к другу с течением времени только растут. Печальный итог этой характерной истории давно известен: рост цен, удлинение процесса вывода продукта на рынок, отсутствие инновационной деятельности и т.д. Вот почему в последнее время мы наблюдаем череду банкротств довольно крупных производителей, которые, казалось бы, еще вчера устойчиво стояли на ногах. Delphi, Dana, Dura, Tower Automotive, Collins & Aikman – будучи зажатыми со всех сторон автопроизводителями, которые принялись наперебой снижать издержки, и испытывая непрерывное давление с их стороны, эти довольно серьезные игроки вынуждены были работать себе в убыток, поставляя продукцию ниже ее себестоимости.
С учетом сложившейся ситуации альтернативная модель закупок, основанная на взаимном обмене информацией, стала приобретать все большую популярность. Образцами для подражания послужили модели, используемые Toyota и Honda, которые в своих отношениях с поставщиками придерживаются принципов взаимовыгодного сотрудничества и раскрытия информации.

Рис. 1.
Двe модели закупок: два диаметрально противоположных подхода



Перечень преимуществ

Каковы же преимущества производителей от использования модели закупок, основанной на взаимном обмене информацией? Они не менее очевидны, чем преимущества поставщиков. Например, известно, что автопроизводители, уже использующие данную модель на практике, имеют возможность закупать некоторые запчасти (такие, как поршни, коллекторы и головки цилиндра) на 35-55% дешевле, чем при традиционной модели снабжения. Причин тому несколько. Во-первых, при интенсивном обмене информацией затраты поставщика на разработку дизайна продукта снижаются, следовательно, снижается и его себестоимость. Во-вторых, продуктивность и качество работы поставщиков растут, что также ведет к снижению себестоимости продуктов. В-третьих, снижаются затраты автопроизводителя на персонал: при работе с двумя-тремя взаимозаменяемыми поставщиками ему не нужен полк менеджеров по закупкам, которые будут ежедневно мониторить рынок в поисках более выгодных предложений. Таким образом, затраты автопроизводителя на единицу продукции существенно снижаются. В-четвертых, благородя росту качества производственных процессов поставщиков существенно снижаются затраты производителя на гарантийное обслуживание. И наконец, в-пятых, готовый продукт требует гораздо меньше доработок на самом дорогостоящем этапе его создания - в процессе производства.
Преимущество данной модели также в том, что она может быть использована не только в автомобильной промышленности, но и в целом ряде отраслей, где возникает необходимость наладить эффективный процесс закупок.

Рис. 2

Несмотря на то, что модель выглядит привлекательной, многие топ-менеджеры (особенно западных компаний) не готовы поверить, что обмен информацией может быть более эффективным, чем ежегодное давление на поставщиков. «Это невозможно!», - говорят они. Ничего невозможного здесь нет. Однако следует помнить, что в основе данной закупочной модели лежит принцип доверия и взаимного обмена информацией. Для многих компаний это означает полную перестройку взаимоотношений с поставщиками, оптимизацию цепочки поставок и институализацию процессов обучения.

Не нужно копировать Toyota

Полный перенос модели закупок, которую используют Honda и Toyota, на американскую или европейскую почву невозможен из-за серьезных культурных расхождений (в том числе, и в бизнес-этике), которые не позволят западным компаниям воспользоваться преимуществами данной модели в полной мере. Однако возможна адаптация модели с учетом локальной специфики. Европейский вариант модели закупок, основанной на взаимном обмене информацией, предполагает установление единых ценовых стандартов, новых показателей эффективности и внедрение новой системы мотивации персонала. Что касается новых показателей эффективности, то они должны в корне отличаться от традиционных, ориентированных на ежегодное снижение затрат. Новые показатели должны учитывать эффективность совместной работы команды поставщика и команды производителя, изменение времени вывода продукта на рынок, прогресс на пути усовершенствования процессов разработки и производства и т.д. При этом вовсе необязательно копировать опыт Toyota или Honda. На самом деле, показатели эффективности работы и система мотивации персонала должны разрабатываться под каждую конкретную компанию. Однако существует ряд основополагающих принципов, которым необходимо следовать для того, чтобы внедрение новой модели прошло удачно.

1. Между поставщиком и производителем должны установиться долговременные партнерские отношения. Например, Toyota активно использует такой инструмент как прямые инвестиции для поддержания партнерских взаимоотношений с поставщиками. Однако наличие доли в бизнесе поставщика вовсе не является определяющим основанием для партнерства в глазах руководителей японской корпорации. Например, известно, что одни из самых близких и проверенных партнеров Toyota – американская компания Johnson Controls Inc. По заверениям представителей автогиганта, продукция этой компании полностью соответствует стандартам качества, принятым в Toyota. Представители Johnson Controls Inc., в свою очередь, постоянно подчеркивают, что такого высокого качества продукции им позволило добиться тесное сотрудничество с Toyota на этапе разработки, создания и производства продукта. Однако «долговременные партнерские отношения» не означают «эксклюзивные». Наиболее выгодная стратегия для производителя – составить пул из поставщиков первой, второй и третьей очереди. Если отношения с поставщиком первой очереди не оправдали себя или оказались менее эффективными, чем ожидалось, производитель может передать часть объемов закупок поставщику второй очереди. Такая система способствует сохранению здоровой конкуренции между поставщиками и при этом позволяет производителю снизить риски недопоставок или нарушения сроков.

2. Стремиться к постоянному снижению непродуктивных затрат благодаря эффективному сотрудничеству в рамках цепочки поставок. В рамках рассматриваемой модели производитель может обратиться к поставщику с просьбой составить «идеальную схему производства»: т.е. такую, при которой себестоимость производства запчастей или материалов будет наименьшей. В процессе взаимодействия поставщик и производитель будет стремиться к достижению этих «идеальных условий производства», что позволит обеим сторонам на порядок снизить свои затраты. Речь идет об улучшении производительности, повышении качества продукции, увеличении скорости поставок. Здесь, правда, возникает опасность, что производитель может воспользоваться полученной информацией и усилить давление на поставщика, требуя от него снижения закупочной цены до уровня «идеальной». Такая стратегия полностью нивелирует смысл модели закупок, основанной на взаимном обмене информацией, поскольку сводит на нет доверие поставщика к производителю. В свою очередь, производитель не может воспользоваться всеми преимуществами рассматриваемой модели.
Стратегия, направленная на снижение непродуктивных затрат, предполагает, что поставщик и производитель договариваются об «идеальном» уровне затрат, качестве и сроках поставок продукции. Кроме того, в рамках данной стратегии поставщик предоставляет производителю разбивку по стоимости производства каждой номенклатурной позиции с учетом текущей ситуации (т.е. какова себестоимость производства каждой детали на данный момент). По мере развития сотрудничества производитель проводит сравнительный анализ затрат поставщика по отношению к среднерыночным и может попросить его о корректировке закупочных цен. На каждом этапе сотрудничества поставщик и производитель также устанавливают «договорную цену», которая устраивает их обоих. Договорная цена должна быть выгодной как поставщику, так и производителю, позволяя им обоим поддерживать рентабельность бизнеса и выделять средства на оптимизацию процессов. В перспективе, благодаря постоянному улучшению качества продукции и процессов, договорная цена должна превратиться в идеальную. Чтобы это произошло, поставщик и производитель должны разработать совместный план совершенствования операционных процессов. Это выгодно с точки зрения производителя, поскольку он получает возможность оказывать влияние на критически важные для него процессы поставщика (например, процессы поставки). С точки зрения поставщика участие производителя в оптимизации его процессов также выгодно, поскольку позволяет ему в кратчайшие сроки добиться снижения себестоимости производства. Степень участия производителя в деле оптимизации процессов поставщика может зависеть от степени развития бизнеса самого поставщика и сложности его процессов (см. рис. 3).

Рис. 3

Один из наиболее ярких примеров такого сотрудничества поставщика и производителя ради улучшения операционных процессов дает нам история Toyota. В конце 1990-х японский автогигант обратился к одному из своих ведущих поставщиков, ExxonMobil Corporation, с просьбой на 30% снизить цену на моторное масло. Сначала руководство нефтяной компании заявило, что это невозможно. Однако полгода спустя, рассмотрев предложение своего партнера более внимательно, ExxonMobil сумела снизить цену на моторные масла. В разработке плана снижения себестоимости менеджерам ExxonMobil активно помогали их коллеги из Toyota, благодаря чему невозможное стало возможным.

3. Делайте все с первого раза, не надейтесь на доработки. Традиционная модель закупок, где во главу угла ставится снижение затрат, зачастую наносит серьезный ущерб качеству продукции. Инженеры, разработчики, конструкторы – все вынуждены действовать в очень жестких временных рамках, в результате чего допускают непоправимые ошибки, которые впоследствии оборачиваются ущербом для компании: ведь она вынуждена отзывать целые партии автомобилей. Зачастую доработка моделей идет уже после того, как продукт выпущен на рынок – и это считается нормальной практикой среди ряда компаний. Это неизбежно ведет к росту затрат. Во-первых, зная, что возможна доработка на последующем этапе, поставщик может позволить себе не слишком заботиться о качестве поставляемой им продукции. Во-вторых, практика доработок стимулирует недобросовестность разработчиков и инженеров, которые только рады создать видимость снижения затрат на этапе доработки и тем самым повысить свои бонусы. Как сказал один дизайнер, работающий в известной автомобильной компании, «многие из нас стараются сделать первоначальную модель как можно более сложной и громоздкой, чтобы потом получить возможность ее усовершенствовать и тем самым создать видимость инновационного процесса». Постарайтесь сделать так, чтобы все изменения и доработки вносились в продукт до момента его выхода на рынок. Поставщики этому будут только рады. По словам одного из них, «поставщики не в восторге от того, что им приходится платить за постоянные доработки, которые практикуют американские автопроизводители».

4. Развивайте человеческие ресурсы. Построение принципиально новой модели закупок немыслимо без развития человеческого потенциала. В отличие от большинства западных компаний, Toyota, Honda и многие другие японские компании тратят огромные ресурсы на программы развития и обучения персонала. Именно это и позволяет им сохранять бесценный опыт и лучшие практики в «базе знаний» компании и делиться этим опытом с поставщиками. Проведя небольшое исследование, мы выявили основные компетенции сотрудников компаний, уже работающих с новой моделью закупок. Наиболее опытные сотрудники таких компаний могут:
- С точностью описать процессы и технологии, которые помогают им повышать эффективность своей работы
- Составить модель стоимости для каждого поставщика
- Объяснить поставщикам, как им повысить производительность и добиться снижения затрат.
Западным компаниям добиться такой компетенции сотрудников довольно сложно. В Европе и США, в отличие от той же Японии, топ-менеджеры привыкли менять отрасль, в которой они работают, каждые 4-5 лет. Очевидно, что за столь короткий срок они не успевают достичь необходимого уровня знаний о рынке, который позволил бы им развить эффективное сотрудничество с поставщиками. Таким образом, первым шагом на пути развития человеческого фактора в предлагаемой нами модели должно стать поощрение наиболее опытных сотрудников, благодаря которым компаниям удается поддерживать партнерские отношения друг с другом. Еще одним эффективным инструментом развития человеческого ресурса могут стать тренинги, которые помогут сотрудникам компании-производителя узнать больше о процессах, моделях стоимости, особенностях управления в компаниях - поставщиках.

Полезно всем

Итак, предлагаемая нами модель закупок, основанная на взаимном обмене информацией, действует к взаимной выгоде производителей и их поставщиков. Она позволяет улучшить процессы в рамках цепочки поставок, существенно снизить затраты (причем без постоянного давления на поставщика), и накопить ценный опыт, который будет способствовать устойчивому росту компании в будущем.
Следует отметить, что данная модель применима далеко не во всех ситуациях. Например, если компания осуществляет разовую закупку и не заинтересована в долговременном сотрудничество с поставщиком, использование этой модели не принесет ей описанного эффекта. Однако большинство компаний имеют стратегически важных поставщиков, отношения с которыми носят долговременный и устойчивый характер. В этом случае компания может распространить предлагаемую нами модель закупок только на отношения с этими, критически важными для нее, поставщиками.

Билл Джэксон (Bill Jackson), Майкл Фицманн (Michael Pfitzmann), электронный журнал "Кейс" №12.

Добавлено 06.12.2007; просмотров: 5037


Новые обзоры и публикации раздела Интересные статьи: бизнес, право, налоги, бухгалтерия

Фото Тема Дата Просмотров
Как получить госзаказ: тест-драйв с предпринимателем 21.06.2016 6544
Роснефть может заняться добычей газогидратов 19.06.2013 830
По мнению заместителя главы Минэкономразвития текущий год для России станет годом перемен в лучшую сторону 11.02.2013 748
Рекордное увеличение объемов мировой торговли будет недолгим 15.08.2012 933
C начала года сохраняется профицит федерального бюджета 15.08.2012 867
Цена для Белоруссии за газ в I квартале 2012 года составила $164 28.11.2011 960
Медведев: ВТО не навредит отечественным производителям 28.11.2011 1040
Промсвязьбанк 15.11.2011 1142
Альфа-Банк 15.11.2011 1952
Банк Уралсиб 15.11.2011 1076


Вверх страницы